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员工绩效与薪酬管理

阅读 53 0 2019-07-11 15:01 分享到:


  “薪酬绩效 ”:目标年年订、年年涨,却年年完不成?如何改变让员工跳着摘桃子却怎么也够不着的局面?其根本原因不仅是目标定得不科学,而且更重要的是员工没有动力甚至害怕达成年度目标!

  一、股权与薪酬激励

  1,中基层看重薪酬,高管:与短缺人才更看重股权;

  2,薪酬再高也觉得是在打工,股权再少也是为自己干;

  3,薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;

  4,薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”

  5,薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长!

  二、工资、股权与分红的关系处理:

  A.工资与职务挂钩:职位说明书、工资说明、补充条款等,受劳动法保护,总裁和个人签。

  B.股权与聘用挂钩:职位说明书、股权说明、补充条款等,受公司法保护,董事长和个人签。

  C.分红与股权和利润挂钩:可以有三种挂钩方法:

  1,核心层与整个公司利润挂钩

  2,运营层和自己领导的机构的利润挂钩

  3,前两者的混合模式

  薪酬体现了老板的要求,股改使要求变成追求

  三、薪酬管理和股权激励的对比分析

  员工收入:

  薪酬绩效-员工的收入结构以工资、提成和奖金为主,奖金的性质决定了是优秀者才能得到。

  另外,员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定,薪酬收入属于公司的成本费用,一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。所以,老板给出薪酬和奖金后,总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高,实现老板利益最大化,而经理人则希望拿同样的钱少干事,于是形成了和老板的博弈。

  股权激励-股权激励制度下,激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩,只要企业和员工共同多创造了价值,就可以分红,是一种上不封顶,稳定、公开、公平的利益共享机制。

  劳资关系:

  薪酬绩效-劳资对抗,你多我少:薪酬从成本费用中扣除,员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系,所以会存在劳资对抗的经济基础,并且员工不占有股权和分红,也就没有动力主动控制成本费用,劳资之间是对抗关系。

  股权激励-劳资一体,共同努力:在公司和员工过去收益固化的基础上,股权激励创造一种劳资共享收益的制度,经理人有动力去控制成本费用,增加业绩,创造更多的利润。

  管理特征:

  薪酬绩效-老板为顶级,从上到下命令式管理,基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业,就必须借用大量报表、会议,用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此,只有用七八个人为一个层次的直接管理半径,才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增,多数企业都会产生严重的臃员。

  股权激励-强调自我管理:用股权共享的方式按利润中心实施激励,将打工的头领模拟为老板,使管理变得简单易行,这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减,形成扁平化的治理结构,使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。

  监制机制:

  薪酬注重的是分级管理,其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理,对“一把手”的贪污浪费,其他人就没有对抗和揭发的动力,缺少了下级对上级的监督,从而难有自我约束的机制。

  股权激励强调自我管理、自我约束。所以,“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督,从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉

  不同层次的员工对激励有不同的需求,例如:

  1、对操作员工:今天我能赚到多少钱?(计件与产值分配)

  2、对技术员工:我的创新就能给我带来什么价值?包括直接的奖励与认同(价值激励)

  3、对中层员工:我的收入何时可以达到我的期望?(职业规划)

  4、对高层员工:这是我的事业吗?我能成为决策者和股东吗?(股权、合伙人与长效激励)

  为什么要设计富有激励性的薪酬机制?

  没有竞争力的薪酬,就好像拉车的马没有喂足草料;

  没有丰富激励的薪酬,就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼;

  没有不断增长的薪酬,就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食;

  没有长期薪酬计划,就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

  如何打造晋升、薪酬、绩效三维的激励方案彻底激发员工动力,让员工为自己干?


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